引っ越しの正しい判断
系列販売を維持するために、いろいろなリベートやインセンティヴがあり、一種の流通コストとしてメーカーが負担している。
従って、一般的傾向として、ディーラーの新車販売の利幅は少なく、そのため売上高利益率は5%未満である。
だから、ディーラーは補修部品、修理点検サービス、保険、販売金融など、新車以外の分野で利益を上げなければならない。
1軒当たりのディーラーの規模は、普通車販売の場合大規模なものが多い。
例えばディーラーの数は、アメリカが1万6000ぐらいなのに対して、日本ではその約10分の1に止まっている。
これは日本では、フランチャイズのテリトリーが1県1ディーラーーテ自動車販売の現場で何が起こったのが?リトリーで出発したために大規模化が定着したといえる。
ディーラーの倒産やフランチャイズの転売はほとんどない。
アメリカではディーラーの転売が全体の2割だという。
新陳代謝が激しく、ディーラーの倒産も不況の時には珍しくないが、日本ではメーカーがディーラーに倒産をさせないように、何とか支援して危機を克服しょうとする。
国内市場での過当兢争のため、メーカーもディーラーも利益が薄く、これを克服する手段を求めて模索している。
小売り販売のやり方として、当初は訪問販売の比重が高かった。
アメリカではそれは禁止されているので、店頭に客に来てもらうカウンターセールスが多い。
最近は日本でも、訪問販売は少なくなり、ショールームでの商談が増えている。
しかし、訪問販売で培った顧客密着のサービスと、車の販売だけでなく、保険や販売金融などのフルサービスを提供する販売方式は今も受け継がれている。
日本の販売流通の特色として、完全な受注生産ではないが、トヨタのオーダーエントリーシステムや日産の順序遵守方式によって、それに近づく努力は行なわれており、そのため全体傾向として、サプライチェーン内の流通在庫は少なくなりつつあり、それにともなう流通コストは縮小しつつある。
以上のように、スタートラインではGMのフランチャイズ契約とディーラーシステムで始まった日本の自動車販売も、永年の変遷をたどって、アメリカにもない特徴が多く見られるようになった。
しかし、最近の不況と自動車販売をめぐる環境変化は、これまでの日本の自動車販売流通に変革を迫りつつある。
それは何よりも、国内自動車販売の量的減少と需要の草離れによって、これまでのような自動車販売の目先の効率だけを追うやり方の延長では対応できなくなったということである。
とくに現在、差し迫っているのは、ディーラーの販売拠点数がオーバーストア気味であり、効率の高いディーラーへの拠点集約の問題である。
また、メーカーによるディーラー支援も、今までのように輸出で稼いだ利益を充てることができないとなると、ディーラー自身の自助努力が必要となる。
販売チャネルの統合は、すでに直営店の多いメーカーではある程度実現したが、まだこれを続け、少なくとも同一自動車販売の現場で何が起こったのか?会社ブランド内での相互補完と併売を広げること、さらにハイブリッドカーをはじめとする新しい環境対策車への技術的対応能力、とくにサービス能力を高めること、さらにメーカーとディーラーが協力することで顧客情報の共有化をすること、そして個々の顧客ニーズへの即時的対応力を高め、サプライチェーンの改革で流通在庫の量と質的内容の変革に努めることが重要であろう。
その中では、ITオンライン情報や双方向のインターネット情報システムの生きた情報ツールとしての活用が求められることは、言うまでもない。
新興国市場で自動車メーカーは復活できるか?アジア新興国の自動車市場は今後の成長舞台すでに見たように、あのリーマンショック以降、北米自動車市場は25%の縮小、日本の国内も新車販売は対昨年比20%以上の減少、そして欧州だけが新車への買替えの補助金でかろうじて減少を食い止めてはいるが、将来、税制上の恩典がなくなって買替えの期間が伸びれば、いつ何時、米国の後追いをすることになるかわからない。
こうした情勢の中で、唯一明るい兆しが見込めるのは、内部的にはいろいろな問題を抱えながらも、自動車市場が拡大しつつある中国、インド、ASEAN、ブラジルなどの新興国市場であろう。
新興国は何よりも人口が多い。
もっとも、まだ自動車の保有率が低いのだが、そこに将来の急速な市場拡大の可能怪が秘められている。
合計すれば、地球の人口の半分以上をこれら「BRICS」が占めている。
近年、BRICS諸国の経済成長の伸びはめざましく、今後の自動車市場の大幅な成長を期待させるものである。
なかでも、自動車市場と生産台数の伸びが群を抜いて著しいのは、すでに生産台数880万台(生産能力だけなら1300万台)と、世界第2の生産国となっている中国である。
そして、これに次いでブラジルの300万台、ロシアの280万台、インドの231万台と続き、ASEAN4カ国(タイ、インドネシア、マレーシア、フィリピン)で合計225万台と続く。
それぞれの国々の人口を見れば、まだまだ拡大の可能性は高い。
また、こうした国々は、1人当たりのGDP(国内総生産)や所得水準から見ると、割高の自動車だけでなく、二輪車や三輪車の大きな市場でもある。
例えばインドでは、二輪車の年間生産台数は850万台であり、これに加えて50万台の三輪車が、毎年生産されている。
いずれにせよ新興国は、今後、世界の自動車産業の成長の主要舞台になることは間違いなく、これまで先進国中心だった自動車産業のビジネスのあり方が、これからは新興国の市場に重点を置いたビジネスモデルに転換していくことは間違いない。
先進国市場、とくに北米市場が、これまでとは違って市場の拡大がままならず、1台当たりの利益や過剰消費マインド、さらには信用供与(ローン)能力の低下などで、過去のような収益性の高いビジネスが展開できないとなると、次なるビジネスモデルは、新興国に焦点を当てたものにならざるをえない。
現に倒産したアメリカのGMは、中国の上海GMが稼ぎ頭だったし、VWも同様に上海汽車との合弁上海VWが、VWグループの全体の利益に長きにわたって貢献してきた。
日本メーカーでは、スズキはその利益の半分近くを、新興国市場で自動車メーカーは復活できるか?インドのマルチ社の事業から得ている。
とはいえ新興国といっても、市場特性、人口動態、交通インフラ、自動車国産化政策などそれぞれの国の歴史的文化的特性を反映した相違があり、進出する先進国自動車メーカーの戦略も決して一様ではない。
先進国の尺度では測れない特色とリスクがあるからだ。
韓国と日本の自動車メーカーの関係その中で、日本の自動車メーカーが、アジア新興国において、どのような関わり方をしてきたかについて、概観してみよう。
日本の自動車メーカーは、1960年頃から、日本の国内市場の拡大とモータリゼーションの波に乗った国内シュア競争に力を入れつつも、この頃を境にして、小型車を中心としたビジネスチャンスの広がるアメリカへの輸出拡大をしてきた。
しかし、やがて貿易摩擦対応と現地生産拡大の戦略に重点をおき、アジア市場への進出は、ASEAN、韓国、台湾が中心で、それも技術提携か国産化協力に重点をおいていた。
これらのアジア諸国の中でも、一部の日本自動車メーカーと技術提携を結びながら自動車産業を育成し、いろいろと紆余曲折がありながらも、戦略産業として育成するのに成功したのは韓国である。
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